1. 株式会社とは何なのか？

出資者である株主に対して株式を発行することで設立される法人であり、会社法の第二編において規定される。

株式に付帯する議決権に応じて決定を行う株主総会により重要事項の決議を行う。また、収益を配当金として、株式数に応じて株主に還元する。

従来は資本金について1000万円以上という制約があったが、2006年に施行の新会社法により資本金１円での設立も可能となった。また、同改正により取締役会の設置も任意となるなど、多様な運営形態が可能となっている。

この年は新しい会社がたくさん設立されは消えていったことを記憶しています。

一般的には株式会社のほかに法人名に「会社」を含むものは合同会社、合名会社、合資会社、相互会社、有限会社がある。

 

2. 公正取引(フェアトレード、公平貿易)について

公正取引とは、私的独占や不当な取引制限などが無い公正な商取引のこと。

私的独占の禁止及び公正取引の確保に関する法律もあります。

第一条

この法律は、私的独占、不当な取引制限及び不公正な取引方法を禁止し、事業支配力の過度の集中を防止して、結合、協定等の方法による生産、販売、価格、技術等の不当な制限その他一切の事業活動の不当な拘束を排除することにより、公正且つ自由な競争を促進し、事業者の創意を発揮させ、事業活動を盛んにし、雇傭及び国民実所得の水準を高め、以て、一般消費者の利益を確保するとともに、国民経済の民主的で健全な発達を促進することを目的とする。

 

フェアトレードとは展途上国の農産物や雑貨などを、適正な価格で継続的に輸入・消費する取り組み。低賃金労働を強いられる傾向のある途上国で雇用を創出し、途上国の貧困解消や経済的自立を促すねらいがある。日本では「公正な貿易」「オルタナティブ・トレード」などともよばれる。

 

フェアトレードのフェアとは、英語で「公正な」という意味で、トレードは貿易なので、「フェアトレード」とは直訳すると公正な貿易という意味になる。

では、何が公正なかというと、それは生産者に支払われるお金である。

安全な方法で作られた農産物を都会の消費者に届ける日本の産直運動でも、 野菜などを作る生産者に支払われる代金は、「再生産可能な価格」、 つまり安全で安心な作物を継続的に安心して作ってもらえる価格を保障しています。

フェアトレードも同じ考え方です。安全で安心できる物を継続的に生産することができ、生産者が十分暮らしていける価格や賃金を保障しています。

こうして生産者を経済的に支援して彼らが安心して働ける場を作り出し、貧困から抜け出す手助けをすること。それがフェアトレードの目的なのです。

フェアトレードのことは調べれば調べるほど良い点を知ると同時に途上国の厳しい現実も知ることになりました。

バナナや砂糖、コーヒーなどを作る大規模なプランテーションでは、土地を持たない農民たちが農業労働者として働きます。防護服も与えられず、危険性も教えられないまま農薬を撒かされるので、事故が頻繁に起こるそうです。

西アフリカのカカオ農園では、21世紀の今になっても 子供たちを「奴隷」として使っている現状があり、彼らはだまされたり、親に売られて隣国から連れてこられます。

日本では子供たちの大好物のチョコレート。しかし、原料のカカオを作っているのは奴隷として連れて来られた同年代の子供たちだという現実が世界にはあります。

「ぼくは、チョコレートが何か知らないんだ。」

と、カカオ農場の奴隷から開放された少年は言います。

 

3. 共同組合について

協同組合として…

協同組合は、共通する目的のために個人あるいは中小企業者等が集まり、組合員となって事業体を設立して共同で所有し、民主的な管理運営を行なっていく非営利の相互扶助組織のこと。

ICAでは、協同組合を次のように定義しています。

「協同組合とは、共同で所有し民主的に管理する事業体を通じ、共通の経済的・社会的・文化的なニーズと願いを満たすために自発的に手を結んだ人々の自治的な組織である」

協同組合は、民主主義を基礎とした事業運営や活動を通じて、経済的・社会的な側面で、人々の生活の向上とその解決を大きく助ける役割を担っています。

人々の暮らしに関係するさまざまな分野で協同組合がその役割を担っています。安全・安心で豊かな食品と生活に役立つ日用品の生産及び提供。地域の豊かな暮らしと経済活動のために寄与する金融事業。総合的な暮らしの保障のための共済事業。健康な日常生活を営むための医療・福祉事業のほか、広く地域社会に貢献するためのさまざまな社会的取り組みなどがそれらの一例となります。

そして、地震や風水害などによる大規模災害が発生した際にも、各協同組合が物資の支援、ボランティアの派遣、募金活動などさまざまな取り組みを展開することにより、被災地域の復興支援に大きな役割を果たしてきました。

 

主題1.　人を成長させるための自律と規律、つまり自由と規制に関する制度やシステムは何があるだろうか？

 

自由とはなんなのか。常に議題に上がる内容ではないでしょうか。

自由主義。自由経済。言論の自由。ちまたには、自由という言葉が氾濫している。現代社会では、自由といえば、たいがいのことが許されてしまう場合があるのではないでしょうか。

反抗期だった学生時代。髪を染め、学校には行かず夜な夜な仲間たちと集まり騒いでいた。眠いから寝る、歩きたくないからバイクや車に乗せてもらう。大人っぽくなりたいから化粧をする。好奇心でたばこを吸い、酒を飲む。やりたいことはやる。欲しいものは手に入れる。後先を考えず行動する先輩たちがかっこよく見えた。禁止されていることの意味なんて全く理解していなかった。パンクなアナーキズムに興味を持ったりしていた。

周りからは自由でいいね、なんて言われていたが、それが自由だとも思っていなかった。

こんなことを書いているのも恥ずかしいが、そんな時にお前のしていることは自由でもなんでもなくただの動物だ、真に自由に生きている人はきちんと責任を果たしている。恥ずかしくないのか？と言われた。これがはじめて自由について考えた時だった。

そしてキリスト教の高校に入学することになった。あなたが今ここにいることは全てイエス・キリストの導きがあって…みたいな言葉があり、違和感を感じた。このときに自立に関して意識した時だったと思う。

好き勝手やってきたがそのせいでたくさんの人と出会うことができ、たくさんの人の人生を知ることができた。悲しい人生もいくつか見た。そして人と人との関係や繋がり、温かさを人一倍感じてきたと思う。

自由にやること、それに伴う規制やシステムを作ることも結局人を思いやるところに繋がるのではないか。たとえば顧客管理プログラムひとつとっても入力方法を間違えることは単なるミスではなく、ほかのスタッフ、そしてお客様に迷惑がかかってしまう。本当に人のことを考えれば、決まりだからその通りに行う、という考えではなく自然と良い方向に動けるのではないかと信じている。

自立し、考え、行動するのも全て人が関わっているものです。

そして自分の行動に責任を持つこと。

けれど他人の成長を判断するのは非常に難しいことではないでしょうか。あの人は成長した、変わった、と言っても別の視点から見たら全く違う判断にもなりかねません。

自由とは、自己を解放することではないか。そして結果的に、自由の帰結するところは、自己実現にいたる。自由は、自分自身の問題。

故に、自由の意味を知るためには、まず自分を知る必要があります。自由に生きるためには、自分とは何か。自分のあり方を見つめ直す必要があるのである。

自分の幸せ、自由を理解し、求めること。

それを実現するための条件を自らつくりあげる能力を身につけること。

それぞれの方法を共有しよい制度を作り上げていけたら、それが自由と規制をバランスよく取り入れるシステムになるのではないかと思います。

 

主題2.　各自自分が考える偉大なる企業の定義とは何だろうか？良いことと、偉大な事の違いは何だろうか？
 

本書の内容をまとめると、次の方程式が生まれた。

＜良好な（Goodな）企業＋α＝偉大な（Greatな）企業＞

この「＋α」部分の重要ポイントは6つにある。

1. 第5水準のリーダーシップ

「Greatな」企業のリーダーをみると、単に「Goodな」（あるいは、さほどGoodではない）企業のリーダーに比べたとき、それぞれが抜きん出た特質をもっている。例を挙げると、謙譲の美徳＋意志の力、（個人としてではなく）企業としての野心、人を動かす謙虚さ、困難な問題にも立ち向かい断固とした決断を下す強い意志、事業が成功すれば他人を褒め失敗すれば自らを責める一貫した姿勢、といったことである。

2. 最初に人を、それから目標を

すばらしい人材を雇用するというのは当たり前のことに思えるかもしれないが、この本は実際のきわめてユニークなプロセスを詳しく紹介している。「Greatな」企業はどこも、「Greatな」（すばらしい）人物を特定の役割と関係なく雇い入れているようだ。つまり、ポジションを作ってそこに人を入れていくというのではなく、すばらしい人物が見つかったら、各自が自分の能力を最大限活かせるところを見つけるまで、いろんな部署で試行錯誤を繰り返してもらう。

3. 厳しい現実を直視する

「Greatな」企業も、厳しい課題や脅威に直面してきた。ただ、「Greatまでいかない」企業と比較してみると、市場の厳しい現実に対して採ったアプローチがまったく異なる。高邁な理想は確かな統計情報に取って代わられ、「たわごと」（この語を使うのは、Collinsはこの語を使いたくてたまらなかったはずだと感じるからだ）はご法度になった。マネージャーは数字を膨らませることはせず、従業員は話を誇張せず、経営陣には巨大な組織が直面する困難が常時、十分すぎるほど伝わってきた。しかし、そんな状況下でも、偉大な企業はどこも「厳しい現実」に確固とした信念をもって立ち向かった、とCollinsは指摘している。

4. ハリネズミの概念

偉大な企業はどこも、ことによると最重要の指針であるハリネズミの概念を利用して、集中するべき領域を見つけ出しレーザー光線のような正確さで目標に向かう。他社ならまれに見る好機と捉えるようなものがあっても、そのプロジェクトが自分たちの最良のものに合わないと判断したら、平気で無視する。「Greatな」企業の中にもつまずいた経験をもつところはある。しかしどの企業も、自分たちを定義するコンピテンシーを1つ見つけ出し、時間をかけてそれを磨きあげることで、並外れた結果を残した。

5. 自律の文化

「Greatな」企業はどこも、取締役から中間管理職、新入社員に至るまで、すべての従業員が会社に献身的で、それが会社の成功につながっている。単にすばらしい人材を集めたという話ではない。自分の給与だけではなく会社全体の成功に注意を払う、動機付けられた献身的な従業員を生み出してきたのだ。「Greatな」企業と「そうでない」企業の労働者および管理職が比較されているこの章は、特筆すべき内容になっている。Greatな企業は必ず、意欲を触発する文化を形成する方法を見つけ出していて、厳格な管理体制がある場合もあくまでもそれは形式的で、従業員の誰もが通常の期待値を上回る働きをしている。

6. 弾み車

弾み車は、「Greatな」企業の「Greatさ」の構成要素なのだが、説明するのは難しい。次のようなアナロジーだ。「車軸に水平に装着された巨大な金属製の弾み車（中略）」を、少しずつ押し続けると速度は増していき、ついにはその勢いが大きな仕事を成し遂げる。Collinsはこれをとてもうまく記述している。

 

外部から見ている人には一気に飛躍したように見えるかもしれないが、内部で変化を経験している人にとっては、決してそんなものではなかった。将来に最良の結果を得るためやるべきことを見極める地味で慎重なプロセスがあって、ただそのステップを確実に1つひとつ実行して、弾み車を回してきたということである。

 

以上のことを踏まえて考えると、偉大な企業とは欲によって作られるものではなく、情熱によって作られるものではないかと思う。

強い欲によって向上することも多いのは事実です。自分とその家族だけが裕福に暮らす程度のお金を得るレベルであれば、“欲”だけでも、十二分に達することは可能ですが、そもそも使命感や情熱も必要ありません。

“欲” は決して悪いことではありません。しかし、“欲”だけでは、必ず壁にぶち当たります。

「偉大な企業」、その鍵を握るのは、やはり人ではないのでしょうか。