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Reiri Kuroki
青山店

黒木玲理

初めましての方も、
お久し振りの方も、
いつもどうもー!の方も
こんにちは。

黒木玲理です。

ライフスタジオ11年目、2022年現在はライフスタジオ青山店に在籍しています!

【あなたのための、あなたの写真】を自分の中のテーマに置いて、撮影をさせていただいてます。
blogでは、そういう想いを込めたメッセージや写真の分析をUpしています。

お気軽にのぞいてみてくださいね。

input / book③

投稿日:2022/7/3

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今回はこちら。

 

◾️MBA100の基本

 

以前ヒョヌクさんにお薦めしていただいて読了しているのですが、『伝え方が9割』と同じく読んだだけで終わってしまっていた……そして、イマイチ内容がちゃんと頭に入ってなかった、と思う。

かつては「難しい…」と思いながら読んでいた記憶があるのですが、今回は今の自分が欲しているHOW TOが割とこの中にあって、かつ知識欲が貪欲なタイミングだったので、ごっくんごっくん水を飲むかの如く吸収しながら読み進められた感覚がありました。

まあしかし、何度も言うように、知識として蓄えたところでそれを実践する、行動に移していくというアウトプットをしないと頭でっかちになるばかりなので、ちゃんと実践が大事!!

 

全11Chapterに渡りビジネスシーンにまつわるあらゆる基礎基本の部分を幅広く取り扱っているので、ひとつのモノゴトに対しての多角的な視点や思考、展開のさせ方等々、本当に実践的に使える内容。

各chapterは個人のことと組織のこと、足腰になる考え方の基礎基本、企業の経営にまつわるchapterなどといった具合にざっくりカテゴライズされていて、必ずしも本の順に沿って読み進めなければならないわけはなかったで、下図を参考に各テーマごとのchapterをまとめて読んでいくことにしました。

 

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★足腰となる個人ベースの基礎部分

 

◾️論理的思考(chapter1)

*説得力を高める為に

論点を明確に、根拠は3つ(2つだと少なく3〜4つ以上は多い)
それって本当?根拠の信頼性(健全な批判精神と代表的な参照値/ソースの確かさ/情報収集時の状況精査)
反対者には反対者の論理があり、人は見たいものだけを見る、客観的に見よう
論点のすり替えを疑う(前提に戻して本論から逸脱する、部分的な正当性で正当化する、どっちもどっち論法など
内容と人格は分け、直感的なシステム1の思考やバイアスを合理的なシステム2の思考で検討する/ファスト&スロー

 

◾️問題解決(chapter2)

*望ましい状況を手に入れる

問題(イシュー)が設定できたら解決は容易、分けることでわかる/MECE(モレなくダブりなく)
なぜ?を5回繰り返す、仮説と検証を繰り返すのをクイック&ダーティで!
必ず第3の道がある!!

 

◾️定量分析(chapter7)

*数字を使って意思決定をし、人を動かす

数字で根拠を示す=客観性が上がる。しかし間違った数字を根拠にしてしまうと全ての計算が狂ってしまう(それって本当?)
ビジネス数字は人間の意思や行動を表したもの、仮説検証をしながら数字を見る
Apple To Apple、正しい比較をする(定義や前提は合っているか、対象や範囲が変化していないかなど)
目で視覚的に考える/数字のグラフ化、チャート化
数字が見つけられない場合は見当をつけて計算する(市場規模や顧客層の推移など)が、統計もまたサンプルに偏りがある場合は嘘になり得る
平均値は実態を表していないことも多く、綺麗すぎるデータは少し疑って見てみよう。

→論理的思考や数字はともするとドライに見えがちだけど、より多くの人により正しく伝えようとか、ちょっと違う見方をしようとする時のポイントになったりとか、そういう為の道具になる。決して言い負かす為でもなく、自分の我を通す為でもなく、個人の思考や感情の中で思ったこと、感じ考えたことを、また別の思考や感情を持つ『人間』に伝える為に必要で、その過程で自分の間違いとか見れていないところに気付けたりもするもの。

 

 

★経営にまつわる個人ベースの基礎部分

 

◾️リーダーシップ(chapter5)

*人が動いてくれなければ、どんな仕事も実現できない

100を言って1が伝わる、フィードバックに過剰はない
人は感情の生き物、メンツを潰さないことや自尊心を配慮することを意識しよう / 信頼と共感
リーダーシップはスキル、行動様式。リーダーに生まれるのではなく、リーダーに育つ
人を動かすには規範を示す。
「聴くこと(傾聴)」と「訊くこと(質問)」
教えることは最大の学びである。
見て感じて変化する…視覚と心に訴えて行動を変える

 

◾️交渉・説得・会議(chapter11)

*コミュニケーションによって生まれる価値

WIN-WINでなければ妥結しない / 価値分配型の交渉もあるが、交渉相手は共に問題解決を行うパートナーと見なしてWIN-WINの結果を得る為に創意工夫する。タフネゴシエーターではなくグッドネゴシエーターになろう。議論の目的は勝利ではなく改革、改善
オレンジの皮が中身か…同じものが欲しいようでいて分配の余地があり相互に利となる落とし所がある、しかし目標値は高く持つ
感情、規範、利得…説得する時のポイント。感情で説得のテーブルにつけ、規範を皮切りに利得を持ち出すことで説得に応じやすくなる

→リーダーシップサークルで聞いた言葉が何度も出てくる。
考え方については、本で読んだり社長の話を聞いたりしてわかってるつもりでいても頭の中はいつもの考え方をしてたりして、気が付けば何も変わってないことも多い。行動で変化していくことが大事。聴くこと、訊くこと。

 

 

★組織の動かし方について

 

◾️組織(chapter6)

*良い組織の仕組みが競争力を向上させる

組織は個人の頑張りだけで大きな生産性を上げることはできない…属人的なリーダーシップを補う組織の仕組みが必要
組織は戦略遂行に適したものでなければならず、誰をバスに乗せるかは非常に重要。内部文化や組織の価値観に適しているか/同じような価値観ばかりでは多様性を欠き変化に対応できないケースも…変化すること、多様性の容認を組織文化に組み込む
器が人を作る

 

◾️アカウンティング(chapter8)

*会計がわからない=経営がわからない

数字は客観、分析することで効果や生産性を把握できる。数字を理解しないと再現性がない。
見える化することで関心を高める…人は測定されるものにしか関心を示さない、測定できないものはコントロールできない。

 

◾️ファイナンス(chapter9)

*企業価値の最大化を図る

金銭の時間的価値と現在価値(未来の1ドルは目先の1ペニー)
ファイナンスで言う「リスク」とは「不確実性」のこと、「リターン」はシンプルな「結果」のこと
ex.スカイツリーの頂上から飛び降りた時のリスクはゼロ→ひとつの結果にしか行きつかない
借入の有効活用で企業価値は上がる

→アカウンティング、ファイナンスについては「こういうもの」という触りの部分くらいでも知識として役立てそう。
良い組織の仕組み作り、内部文化形成は目下の重要課題。青山店の内部文化になり得る素材はある、エッジが際立つような形にしていかないといけない…。
誰をバスに乗せるか、の前に、バスの行き先は明確に提示されているか。その行き先を、乗る人はちゃんと見れているだろうか。良いリーダーシップと良いフォロワーシップを発揮することが必要。それができて初めて、組織に必要な人になれる。

 

 

★価値提供し競争を乗り越えるには

 

◾️経営戦略(chapter3)

*企業の目的は社会に価値を提供しながら成長すること

戦略と戦術
何をやらないか、ということを明確に決める / 限りある経営資源で最大限の効果を出す。
魅力的な市場への後発はレッドオーシャンへの参入、競争するのは最悪の戦略。ゲームチェンジャーになれるか
ORではなくANDを目指せ
強いから生き残るのではなく、適応するから生き残る
自分たちにしかないものを持っているか?

 

◾️マーケティング(chapter4)

*マーケティングの目的はセリングの必要をなくすこと

買ってもらえる仕組みがあれば強引な営業は不要
顧客起点の思考から始めてマーケティングの基本プロセスを踏んでいく
人は見るまでその商品を欲しがらない
競合と同じことをしようとした時点で負け
No.1のアテンション…顧客にいちばんに思い出してもらえるブランドになろう。
顧客満足は最高のマーケティング、満足度は4以上からリピート率が急激に上がる。
人が先、顧客はあと…スタッフのスキルが高くなければ顧客満足は生まれない。CSとESの好循環(サティスファクションミラー)

 

◾️新事業創造(chapter10)

*企業の存続の道、成長の源

完璧よりはまずやってみる、低コストのうちに早く失敗して学ぶ(クイック&ダーティ、PDCA)
早く行きたいなら1人で、遠くへ行きたいならみんなで行く/ ひとりでできることには限界がある、大きな価値やインパクトを生みたいなら多くの人を巻き込めるワクワクするビジョンや戦略で魅力的なチームを作る。
どうやったらそれができる?…Noではなくhow
量は質に転化する
モノではなくコトを作ろう…モノやサービスを売る、ではなく、顧客にどのような嬉しさを提供するか、ということを考える
アントレプレナーシップ(起業家精神) / リーダーシップと同じく後天的に鍛えることのできるスキル。フォーカスとリフレームをキーワードにイノベーションに挑戦し、新しい方法論を考えて周りを巻き込んでいく。
資源に制約されないマインド…現状の経営資源を前提に考えてしまうとその枠に収まる範囲のものしかできない、ビジョンが先にあり不足する分は新しく集める。新しいことを始める時に制約をかけてしまうのは自分自身、大きく高い志を持つ

 

→主題討論の内容と重なる部分もあり、色々足りないところを補えた感。
何をやるかより何をやらないかが重要、自分たちにしかないものを持っているか?というところはぐさりと刺さった。CSとESの好循環についても、これからようやく意識を向けようとしているところなのかもしれない。CSのリアクションは私たちの大きなやり甲斐だけど、それだけで補いきれないのがスタッフ側のモチベーション。とは言え物理的な報酬とかインセンティブとかだけを求めている訳でもなくて、組織としての目標に向かってみんなで努力して動くことができたり、共通の目的を果たすという達成感とか連帯感とか、それによって得られる組織や社会への効能感とか……そういうものも大事なんじゃないだろうか、と、思う。

ひとりじゃ限界がある。個人の目標を達成するのは、もちろん内容にはよるけどコツコツやり続ければきっと達成はできる。でもそれは個人の成果で、社会という多様な価値観を持った人がたくさんいるような繋がりの中で『みんなにとって価値あるもの』を生産していくには、その成果はきっと小さい。大きな価値を生むには、たくさんの価値を生むには、多くの人と一緒にやることが大事。

その為には、まず、自分が『誰か』と繋がるところから。

 

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